Ce n’est pas au business d’apprendre l’agile. C’est à nous d’apprendre le business.

Un article que j’ai écrit pour la Newsletter du PMI France – Novembre 2025

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Il y a quelques années, j’animais une session de sensibilisation à l’agilité auprés d’un comité de direction. Nous parlions transformation agile, comme toujours à l’époque. À un moment, le CFO m’interrompt : „Rachel, je ne comprends pas. Vous me parlez de vélocité, de sprints, de rétrospectives. Mais moi, ce que je veux savoir, c’est simple : est-ce que ça va nous coûter moins cher de nous tromper ?“

J’ai marqué un temps.Pas par effet dramatique. Juste parce que je venais de réaliser qu’il avait formulé en une phrase ce que j’essayais maladroitement de justifier avec mes slides sur la collaboration et l’auto-organisation. Il avait raison, et j’avais tort de ne pas commencer par là. Pire, j’avais tort de ne même pas y avoir pensé.

Depuis cette conversation, je me pose la question différemment. Si les dirigeants ne „comprennent pas l’agilité“, est-ce vraiment de leur faute ? Ou est-ce nous qui avons arrêté de parler leur langue ? Je penche franchement pour la deuxième option. Et je pense qu’on a collectivement raté quelque chose d’essentiel sur l’origine même de ce qu’on défend.

Parce que l’agilité, au départ, n’est pas née dans un atelier de design thinking avec des post-its ou dans un séminaire de bien-être au travail.  Elle est née dans cette Amérique libérale et capitaliste des années 80-90, en lien avec le boom de la Silicon Valley où le logiciel devenait l’actif central de la valeur économique. 

Avant l’apparition des approches agiles, les projets informatiques étaient gérés comme on gère la construction de ponts, et cette approche était lourde et couteuse. Le Standish Group le documentait froidement dès 1994 : moins d’un tiers des projets survit et voient le jour en respectant plus ou moins leurs objectifs de temps, de coût et de portée. C’est en réaction à cette inefficacité, cette perte colossale, que  d’autres approches plus légères et empiriques sont alors essayées. 

En février 2001, se retrouvent à Snowbird les principaux créateurs de ces nouvelles approches. Pas des consultants en transformation. Pas des RH. Des gens qui codaient, livraient, et perdaient de l’argent quand ça ratait. Leur manifeste ne parle pas d’épanouissement collectif. Jon Kern, l’un des signataires, résumait sa vision ainsi : „Une concentration laser sur la création de valeur business grâce à l’utilisation stratégique des ressources IT.“

Donc l’agilité, à l’origine, ce n’était pas une croisade pour rendre les gens heureux. C’était une réponse pragmatique à un vrai problème économique  : comment arrêter de cramer du capital, du temps, de l’énergie dans des projets qui n’aboutissent à rien. Point.

Ce qui m’amène au cœur du sujet. Si on revient aux fondamentaux, l’agilité repose sur trois mécanismes économiques assez élémentaires, mais qu’on a tendance à oublier sous le jargon.

D’abord, elle réduit le risque de perte totale. Un projet mené en cascade, c’est un pari unique. Tout ou rien. Vous misez tout sur une vision formulée au début, et vous découvrez si elle était bonne dix-huit mois plus tard. L’agilité transforme ce pari en une série d’options réversibles. Chaque itération est une décision d’investissement que vous pouvez ajuster, réorienter ou interrompre. C’est la logique des options réelles appliquée au produit. Vous n’êtes plus prisonnier d’un plan initial.

Ensuite, elle diminue le coût de l’erreur. C’est presque mathématique : plus vous attendez avant de détecter un problème, plus il coûte cher à corriger. Les boucles de feedback courtes, l’intégration continue, les revues fréquentes, tout ça ce ne sont pas des rituels d’équipe sympathiques. Ce sont des dispositifs pour économiser de l’apprentissage. Vous apprenez vite, vous corrigez vite, vous perdez moins.

Enfin, elle accélère le retour sur investissement. Chaque incrément livrable matérialise la valeur plus tôt. McKinsey a montré que les boîtes qui améliorent leur time-to-market de 20 % ou plus voient leur satisfaction client grimper de 10-15 %, et leur rendement pour les actionnaires de 20-30 % par rapport à leurs concurrents plus lents. Forsgren, Humble et Kim ont documenté dans Accelerate le lien direct entre vitesse de livraison et performance globale de l’organisation. Mieux livrer =  mieux performer, économiquement parlant. C’est plus une hypothèse à ce stade, c’est validé.

Quand l’agilité est arrivée en Europe, quelque chose s’est perdu en route. L’intention était bonne, hein : remettre l’humain au centre, valoriser la collaboration, casser les silos. Mais à force de parler valeurs et postures, beaucoup d’organisations ont complètement oublié le sens économique du modèle. L’agilité est devenue un programme de changement culturel plus qu’un système pour piloter la création de valeur.

On s’est mis à parler d'“intégrer l’agilité au business“, comme si l’entreprise était une terre vierge à évangéliser. Comme si les dirigeants devaient apprendre notre vocabulaire, s’adapter à nos rituels. Mais le business est déjà agile, dans le sens le plus concret du terme. Il alloue du capital, mesure le rendement, gère les risques, cherche à apprendre avant d’investir massivement. Il fait ça tous les jours. C’est nous qui avons arrêté de parler sa langue.

Je me suis rendue compte de ça assez tôt, étant issue du monde du Produit. Un jour, lors d’une revue de portefeuille, un directeur a demandé: „Combien nous coûte un sprint raté ?“  Personne n’avait la réponse. Le coach du train avait des métriques de vélocité, des burn-down charts, des taux de satisfaction d’équipe. Mais pas le coût réel. C’est là que j’ai compris qu’on avait un problème de crédibilité.

Le problème, c’est que beaucoup de coachs agiles savent animer une rétrospective mais ne savent pas lire un compte de résultat. Nous parlons de „vélocité“, pas de „coût du délai“. Nous mesurons la satisfaction d’équipe, mais rarement le retour sur investissement des livraisons. Nous sommes devenus des experts des frameworks, mais des ignorants du modèle économique que ces frameworks sont censés servir.

Le Boston Consulting Group estimait en 2020 que seulement 30 % des transformations d’entreprise atteignent leurs objectifs de valeur. Si la majorité des initiatives agiles échouent à créer de l’impact, ce n’est pas faute de post-its ou de daily stand-ups bien animés. C’est faute d’un langage commun entre ceux qui pilotent les produits et les équipes, et ceux qui pilotent les budgets.

Le business n’a pas besoin de missionnaires. Il a besoin d’alliés qui savent penser comme lui : capital, rendement, risque, options. Et ça, on doit le bosser. Alors concrètement, qu’est-ce qu’on fait ?

Redevenir crédible suppose d’élever notre niveau de jeu. Pas de mieux animer. De mieux raisonner.

Apprendre à lire un P&L, déjà. Comprendre où se crée et se détruit la marge. Relier nos métriques agiles à la performance économique : le time-to-market devient time-to-value, la dette technique devient prime de risque, etc…  Traiter la discovery comme un portefeuille d’options, où chaque expérimentation est un ticket d’apprentissage à ROI informationnel. Ça parait basique, mais combien d’entre nous le font vraiment ?

Et surtout, parler la langue du COMEX. Un MVP, ce n’est pas un „produit minimal“. C’est un investissement à option limitée. Un sprint, ce n’est pas un rituel de deux semaines. C’est un cycle d’apprentissage mesuré. Une release, ce n’est pas une livraison technique. C’est une capture progressive de valeur.

Prenons un exemple concret, parce que c’est plus parlant. Vous voulez défendre une initiative produit devant un CFO. Ne dites pas : „On va livrer en itératif pour maximiser la valeur.“ Dites : „Chaque cycle nous coûte X, nous permet de valider ou d’invalider une hypothèse de marché, et nous donne l’option d’arrêter avant d’avoir engagé l’investissement total. Le coût de l’abandon anticipé est Y. Le coût d’un échec en fin de projet serait Z. Voici les scénarios de risque et les points de décision.“

Vous ne parlez plus d’agilité. Vous parlez d’ingénierie de l’investissement adaptatif. Et là, tout change.

Le jour où un coach agile saura défendre une initiative produit devant un dirigeant avec des hypothèses chiffrées, des scénarios de risque et un ROI attendu, il n’aura plus besoin de „convaincre le business“. Il en fera partie. L’agilité cessera d’être un folklore méthodologique pour redevenir ce qu’elle a toujours été : une ingénierie de la décision et du capital.

 Comme l’écrivait le Harvard Business Review en 2018 : „Bien menée, l’agilité se traduit presque toujours par une productivité accrue, un time-to-market plus rapide, une meilleure qualité et un risque réduit.“ C’est juste qu’on a oublié de parler de ça pendant qu’on débattait de “faut il écrire agile ou Agile?” ou “que pensez-vous des estimations?” 

L’agilité n’est pas un supplément d’âme. C’est un choix économique rationnel dans un monde où l’incertitude coûte plus cher que l’échec. Elle n’a pas été inventée pour rendre les gens heureux, mais pour rendre les entreprises viables. Le bonheur au travail, quand il arrive, c’est un effet de bord. Pas l’objectif premier.

Notre responsabilité aujourd’hui n’est plus d’apporter l’agilité au business. C’est d’élever notre propre culture économique jusqu’à pouvoir parler, d’égal à égal, avec ceux qui décident. Tant que nous n’aurons pas franchi ce cap, nous resterons des techniciens du changement. Le jour où nous le franchirons, nous redeviendrons ce que les fondateurs de l’agilité étaient : des stratèges de la valeur.

La vraie question n’est pas : „Comment évangéliser le business ?“
Mais : „Combien ça coûte de se tromper, et comment l’agile réduit-elle cette facture ?“

Quand nous saurons répondre à ça, nous n’aurons plus besoin de convaincre personne.