Bilan 2025 : au-delà des métriques

Ce qu’on voit d’abord : les chiffres

Septembre 2024 : création de bttrways. 2025 a été la première année pleine pour tester ce choix, sur le terrain, sans filet. Quelques repères factuels, pour commencer , non pas comme des trophées, mais comme points d’appui.

En un an, bttrways est passée de zéro à 21 organisations accompagnées (dont 19 en direct), dans un contexte de marché pourtant contraint. Là où beaucoup d’acteurs voient leurs tarifs et leurs missions se contracter, j’ai au contraire vu une traction se développer : nous avons réalisé presque 300% de notre objectif de CA. Je dis “nous” car je suis passée de solopreneur, à une associée : Montaine Marteau, et que nous avons construit un collectif solide de profils seniors pour accompagner nos clients sur toutes les dimensions organisationnelles.

Nos interventions ont pris des formes diverses : audits, accompagnements de dirigeants, travail organisationnel, workshops et séminaires stratégiques, conférences privées, formations. Autrement dit, une combinaison de diagnostic, de mise en mouvement et de transmission, au service de directions produit, de directions générales et de comités exécutifs.

Comme beaucoup, je pourrais m’arrêter là. Mais ce serait une erreur. Les métriques sont utiles. Elles donnent des points d’appui. Elles ne disent pas l’essentiel.

Ce que raconte vraiment cette année

Au départ, je m’attendais à des demandes d’optimisation agile ou de process produit. Ce que j’ai trouvé sur le terrain était bien plus profond : une demande pour un regard senior, capable de prendre de la hauteur sur les enjeux produit, organisationnels et de gouvernance.

Les organisations sentent qu’il se joue quelque chose au-delà de la simple “optimisation” de process ou d’outillage. Ce que cette année a rendu visible, plus que tout, c’est la façon dont elles décident … ou ne décident pas. J’ai travaillé en 2025 avec des CxO et membres de COMEX/CODIR, dans des contextes très différents : scale-ups, licornes, grands groupes, médias, institutions. Les situations variaient fortement. Pourtant, un même motif revenait presque systématiquement. Les difficultés majeures n’étaient ni un manque de talent, ni un déficit d’engagement, ni un problème d’outillage. Au contraire : équipes impliquées, outils en place, profils compétents. Le nœud se situait dans la manière dont les décisions étaient distribuées, assumées et tenues dans le temps.

On parle beaucoup d’agilité, d’autonomie, de produit. Dans les mots, la plupart des organisations se disent “data driven”, “product led”, “centrées client”, “orientées impact”. Dans les faits, très peu ont clarifié qui décide quoi, à quel niveau, avec quelles marges de manœuvre, et sous quelles responsabilités. Beaucoup ont gardé leurs anciens modes de gouvernance. Et ces modes les freinent aujourd’hui clairement sur le marché. Les arbitrages se déplacent. Se diluent. Se rejouent. Les équipes avancent lentement, sous tension. Les dirigeants portent des décisions qui devraient être partagées. Et découvrent trop tard qu’elles ne le sont plus.

C’est là que se loge une grande partie de la dette organisationnelle actuelle : dans ces zones grises où les décisions ne sont ni explicitement possédées, ni clairement assumées, ni suffisamment stabilisées pour permettre aux équipes de travailler sereinement.

Concrètement, cela se traduit par :

des comités saturés de sujets opérationnels,
des équipes produits “autonomes” dans le discours et bridées dans les faits,
des arbitrages réouverts en permanence,
des dirigeants sursollicités sur des décisions qui devraient être réglées ailleurs.

Le Product Operating Model comme système de décision

Au fil des audits et des accompagnements menés cette année, une conviction s’est renforcée : ce qu’on appelle “Product Operating Model” n’est pas une affaire de structure ou de rituels. Ce n’est pas un organigramme. Pas un set de cérémonies. Pas un jeu de rôles formels. Le POM est avant tout un système de décision. Un ensemble de règles explicites qui détermine comment une organisation arbitre, priorise, renonce et assume. Il définit la manière dont se prennent les décisions qui engagent la stratégie, les produits, les équipes, les clients.

Quand ce système n’est pas pensé consciemment, il se reconstitue malgré tout, de façon implicite. Le pouvoir ne disparaît jamais : il se déplace. Les décisions ne cessent pas d’être prises : elles changent de lieux, de temporalité, de forme. Ce sont alors les frictions, la lenteur, les escalades permanentes et l’épuisement qui font office de gouvernance.

Là où le travail devient politique

Cette année a aussi été une année de clarification personnelle. J’ai dû clairifier et focaliser ce que je fais réellement quand j’interviens, et ce que je ne fais pas. Je ne viens pas “déployer un modèle”. Je ne viens pas ajouter une couche de méthode dans une pile déjà lourde. J’interviens précisément là où les sujets deviennent politiques, au sens noble : là où stratégie, organisation et responsabilité se rencontrent, et où les décisions cessent d’être abstraites.

Concrètement, cela signifie travailler avec des dirigeants et des équipes de direction sur leurs mécanismes de décision :

qui porte quels arbitrages,
avec quel mandat,
sur quel horizon,
avec quel niveau de redevabilité.

Cela signifie accepter de regarder en face les zones de flou, les contradictions, les implicites qui structurent la vie de l’organisation sans jamais être nommés.

De plus en plus de dirigeants se posent, parfois à voix basse, les mêmes questions :

Comment décider sans tout centraliser ?
Comment donner de l’autonomie sans perdre la maîtrise ?
Comment sortir de l’empilement de modèles sans revenir à un pilotage autoritaire ?

Ces questions n’appellent pas de réponses simples. Mais elles méritent mieux que des recettes ou des frameworks plaqués.

2026 : remettre à plat les règles du jeu

Pour 2026, mon intention est simple : continuer à travailler là où les décisions engagent vraiment l’organisation dans la durée. Là où il ne s’agit plus d’optimiser à la marge, mais de remettre à plat les mécanismes de gouvernance. Là où les dirigeants acceptent de regarder lucidement leurs zones de flou, non pas pour se juger, mais pour reprendre la main.

C’est à cet endroit précis que je concentre mon énergie : aider les dirigeants et leurs équipes à rendre leur système de décision visible, intelligible et vivable. Non pas pour “faire mieux du produit” ou “être plus agile”. Pour penser et piloter autrement.

Parce qu’au fond, la question n’est pas de savoir si votre organisation décide. Elle décide déjà. La question est : savez-vous comment ?

Si vous ne savez pas répondre clairement à cette question, c’est probablement là que commence le vrai travail. J’ouvrirai quelques créneaux d’accompagnement fin janvier pour des dirigeants prêts à clarifier leurs règles du jeu. Discutons-en.