J’ai récemment reçu ce commentaire de Sabine Dufaux en réponse à mon post :
“Je partage ton analyse.Le passage au “mode produit” est souvent abordé par les pratiques, alors qu’il met surtout en lumière les mécanismes de décision et de responsabilité.Rendre ces arbitrages explicites est exigeant, mais nécessaire pour aligner discours et réalité.⭐️ Rachel Dubois ⭐️ Dans ton expérience, quel est le premier levier concret qui permet réellement de déplacer ces décisions, sans tomber dans un simple changement de vocabulaire?
Et j’avais commencé a répondre en comments, mais le format est trop contraint pour une question aussi chouette, donc bim prenons le temps et la place de bien répondre !
Le vrai premier levier n’est pas un rituel, ce n’est ni un framework, ni un canvas, ni une nouvelle cérémonie. Le premier levier concret, c’est la formalisation explicite des droits de décision, sur un nombre très limité de décisions structurantes, reliées à la création de valeur et validée par le leadership.
Autrement dit : choisir quelques décisions clés, et écrire noir sur blanc qui décide, dans quel périmètre, avec quelles limites et selon quels critères de succès. C’est simple. Et en même temps extrêmement sensible. Et c’est précisément pour ça que c’est rarement fait.
Toutes les décisions ne se valent pas
Certaines sont cosmétiques. D’autres structurent l’organisation.
Les décisions qui comptent vraiment ont trois caractéristiques : un impact économique ou stratégique réel, des tensions récurrentes ou des arbitrages politiques autour d’elles, et un statut aujourd’hui flou ou implicitement centralisé.
Par exemple : la sélection et la priorisation des problèmes à résoudre, les arbitrages entre initiatives concurrentes sur la base d’outcomes mesurables, les conditions de mise en production : quand on livre, quand on stoppe, quand on rollback. Parfois le pricing, le périmètre fonctionnel, l’acceptation de dette.
Tant que ces décisions restent dans des comités transverses ou remontent systématiquement au COMEX, le mode produit reste un vocabulaire. Pas un système opérant.
Le vrai point de bascule c’est le passage de “les équipes sont autonomes” à “voici précisément les décisions qu’elles prennent sans validation, et celles qu’elles préparent pour arbitrage.”
Le travail final, celui qui produit du changement réel, c’est simple : lister 5 à 10 décisions récurrentes et structurantes par domaine, puis pour chacune, documenter qui décide, qui est consulté, qui doit être informé, dans quelles limites budgétaires ou de risque, selon quels critères de succès, avec quel mécanisme d’escalade.
Ça peut se faire sans réorganisation. Ça change souvent les choses assez vite : les décisions circulent mieux, les arbitrages deviennent explicites, les tensions deviennent discutables.
Mais pour en arriver là, il faut passer par une négociation.
Comment mener la négociation ?
Tout le monde dit vouloir “clarifier les rôles et responsabilités”. Mais dès qu’on touche aux décisions réelles, la tension monte. Ce n’est pas un problème de maturité agile. C’est normal : on touche à la distribution du pouvoir, à la protection des rôles, et à la peur d’être tenu responsable.
La question n’est donc pas faut-il vraiment négocier ? La question est comment le faire sans déclencher de guerre froide interne. Voici ce que j’observe fonctionner sur le terrain :
- Partir des frictions, pas des organigrammes Le premier réflexe, c’est souvent de demander “qui devrait décider ?”. Erreur. Ça met immédiatement les gens en posture défensive. Le bon point d’entrée, ce sont les symptômes observables : décisions qui traînent, arbitrages qui remontent systématiquement, équipes bloquées malgré leur autonomie affichée. Ces frictions sont factuelles. Elles ne jugent personne. On part de là, concrètement : “Sur ce type de décision, qu’est-ce qui se passe aujourd’hui ?”
- Parler de risque avant de parler de pouvoir Une fois les frictions posées, la discussion doit glisser vers une question utile : qu’est-ce qui pourrait mal se passer si cette décision était prise plus bas ? Ça révèle les vraies peurs : risque financier, légal, d’image, de cohérence stratégique. Et ça permet de distinguer les peurs rationnelles, traitables par des garde-fous, des peurs diffuses, liées au contrôle ou à l’habitude.
- Transformer les peurs en garde fous : une fois les risques identifiés, le débat change de nature. On ne discute plus de “lâcher le pouvoir”. On discute de : quelles limites permettent de déléguer sans exposer l’organisation ? Seuils financiers. Périmètres fonctionnels. Métriques à respecter. Mécanismes d’alerte. Droit de veto explicite et circonscrit. C’est souvent à ce moment-là que les dirigeants commencent à dire : “Oui, dans ces conditions-là, on peut essayer.”
- Négocier par périmètres limités, jamais par principe Les négociations efficaces portent sur une équipe, un périmètre précis, une durée d’essai, quelques décisions identifiées. Pas sur un principe général. On signe implicitement un contrat d’expérimentation. Pas un chèque en blanc pour un truc mouflou. Cela permet à chacun de garder une porte de sortie, ce qui réduit les résistances.
- Formaliser pour éviter les dérives Une fois l’accord trouvé, il faut l’écrire pour éviter les réinterprétations a posteriori. On n’est pas à l’abri de mauvaise foi organisationelle. Un bon artefact tient sur une page : décision concernée, décideur, garde-fous, critères de succès, conditions d’escalade, durée d’essai. C’est un contrat de travail collectif temporaire. Et révisable.
- Protéger la phase d’apprentissage. C’est le point le plus sous-estimé. Au premier accroc, on entend : tu vois, on ne peut pas déléguer. Alors qu’on observe simplement un apprentissage normal. Si tu veux que la négociation tienne : protège explicitement la phase d’expérimentation, empêche les reprises de contrôle opportunistes, traite les écarts comme des données, pas comme des fautes. Sans cette protection, personne ne prendra le risque réel de décider.
Observe pendant un ou deux cycles ce qui change dans les arbitrages. Le déplacement du langage viendra après. Toujours. Ce que j’observe systématiquement : quand les décisions bougent réellement, le discours suit. Quand on commence par le discours, rien ne bouge.
Pourquoi c’est si rarement fait ?
Rendre les décisions explicites révèle les incohérences. On découvre que plusieurs personnes pensent décider de la même chose. Que personne n’assume vraiment la responsabilité. Que les critères de décision sont contradictoires.
Déléguer une décision, c’est aussi déléguer le droit à se tromper. Beaucoup de dirigeants disent vouloir responsabiliser, mais gardent un droit de veto flou “au cas où”. Or, sans droit à l’erreur assumé, il n’y a pas de vraie responsabilité. Juste de la délégation de tâches.
Certaines positions existent grâce à cette ambiguïté. Des rôles entiers tirent leur pouvoir du fait que rien n’est vraiment tranché. Clarifier les décisions, c’est parfois rendre visible que certaines fonctions n’ont plus le même rôle qu’avant. Peu d’organisations sont prêtes à l’assumer.
Et puis ça oblige le top management à s’exposer. Valider un contrat de décision, c’est dire publiquement : voilà ce que nous déléguons, voilà ce que nous gardons, et voilà pourquoi. Cela rend la gouvernance lisible. Donc critiquable. Beaucoup préfèrent le flou stratégique.
Ce n’est pas un exercice de design. C’est une négociation exigeante, un contrat bilatéral qui engage.
Un bon travail sur les droits de décision produit un artefact simple : une page qui dit qui décide quoi, avec quelles limites, selon quels critères. Mais sa valeur ne vient pas du format. Elle vient du fait que cette page est le résultat d’une discussion difficile, souvent politique, assumée.
Oui, c’est compliqué. Oui, c’est risqué. Ca peut mal tourner. C’est exigeant, ça demande du courage managérial. Justement. Raison de plus pour le faire régulièrement, pas une fois tous les trois ans lors d’une réorganisation.
