On parle beaucoup de “transformation” aux multiples saveurs : IA, product-centric, de data-driven, agilité… Mais dans la vraie vie, ce qui bloque, ce n’est pas l’absence d’ambition. C’est le modèle d’exploitation.
Vous pouvez recruter les meilleurs talents, investir dans les bonnes technologies, avoir une vision claire. Si votre organisation fonctionne encore avec les réflexes d’il y a dix ans : optimisation, contrôle, efficacité avant tout, vous allez patiner. Parce que l’économie de la Tech, elle, ne patine pas. Elle bouge vite, elle sanctionne l’immobilisme, et elle récompense ceux qui savent apprendre plus vite que les autres.
Le problème, c’est qu’on hérite souvent d’un modèle conçu pour la stabilité . Et la stabilité, aujourd’hui, c’est un luxe qu’on ne peut plus se permettre. Les modèles prescriptifs, ceux qui décrivent précisément comment faire les choses, rassurent. Mais ils enferment aussi, et créent de la friction là où il faudrait de la fluidité.
Un modèle d’exploitation, ce n’est pas juste un organigramme ou une suite de processus. C’est la combinaison entre les talents, les capacités, et la manière dont les gens travaillent ensemble pour créer de la valeur. Ça existe dans toutes les organisations, qu’on l’ait formalisé ou non. Et ce qui compte, ce n’est pas d’avoir LE bon modèle universel. C’est d’avoir un modèle qui correspond à votre réalité : vos capacités, votre marché, vos clients, votre stratégie.
Est-ce que votre modèle actuel permet d’exécuter votre stratégie ?
Si votre stratégie parle de valeur client, d’innovation, de rapidité… mais que votre modèle mesure encore le respect des budgets, des deadlines et du périmètre, il y a un décalage. Un décalage qui coûte cher. Ce qui change tout, c’est de partir des résultats que vous voulez obtenir pour vos clients. Pas des projets à livrer. Pas des fonctionnalités à développer. Des résultats concrets, mesurables, qui créent de la valeur pour eux.
Ça paraît évident, mais c’est rarement fait :-/ La plupart des stratégies décrivent une solution, pas un résultat. Et du coup, elles ne guident personne. Un développeur, un designer, un product manager : si tout ce qu’il a, c’est “construire cette fonctionnalité avant telle date”, il n’a aucun espace pour penser autrement.
Si au contraire vous lui donnez un résultat à atteindre : “améliorer l’expérience pour ce segment de clients” , avec une mesure claire de ce que ça veut dire, vous lui donnez de l’autonomie. Et surtout, vous lui permettez d’innover.
Décentraliser les décisions, sans perdre la cohérence : c’est là que ça devient difficile pour beaucoup d’organisations. Parce que ça demande de déplacer le pouvoir de décision. Ce n’est plus l’équipe de direction qui dit quoi construire et comment. C’est elle qui définit les résultats attendus, et les équipes qui décident du comment.
Ça ne veut pas dire lâcher les rênes. Ça veut dire construire de la confiance, de la transparence, et de l’accountability. Si les équipes décident, elles doivent aussi porter les résultats. Et si on mesure bien les bonnes choses, tout le monde voit si ça marche ou pas.
Ce qui aide, c’est de structurer le portefeuille d’initiatives comme un investisseur le ferait : plusieurs paris, plusieurs approches pour atteindre le même objectif stratégique. Tous ne marcheront pas. Mais c’est normal. Ce qui compte, c’est que l’un d’eux débloque quelque chose de significatif.
Le piège des métriques rassurantes : ROI, revenus, parts de marché : ces indicateurs, on les connaît tous. Ils sont faciles à mesurer, faciles à présenter. Le problème, c’est qu’ils arrivent trop tard. Quand vous les avez, le produit est déjà sorti, l’argent est dépensé, et si ça ne marche pas, il est difficile de corriger.
Il faut des indicateurs qui vous guident en cours de route. Des signaux proches du client, qui vous disent si vous allez dans la bonne direction. Ça demande de parler au client plus tôt, plus souvent. De tester, de mesurer, d’ajuster. Ce n’est pas toujours confortable. Mais c’est infiniment plus efficace que de découvrir six mois plus tard qu’on s’est trompé.
Le rôle du leadership change car tout ça ne tient pas sans un leadership qui accepte de fonctionner différemment. Les questions que vous posez comptent. Si vous entrez dans une salle et que vous demandez “c’est pour quand ?”, vous envoyez un message clair : la vitesse prime. Si vous demandez “quelle valeur on crée ici ?”, le message est différent.
Les middle managers sont souvent coincés au milieu de cette transition. Ils subissent la pression d’en haut, et doivent accompagner des équipes qui essaient de travailler autrement. Aidez-les. Alignez les mesures de performance sur ce que vous demandez réellement. Sinon, vous créez de la confusion, et les gens feront ce qui maximise leur intérêt, pas celui du client.
Ce qui fait qu’un modèle dure ? Un bon modèle d’exploitation, ce n’est pas quelque chose qu’on pose et qu’on oublie. C’est quelque chose qui évolue. Les boucles de feedback doivent irriguer toute l’organisation : des équipes vers le portfolio, du portfolio vers la stratégie, et retour. À chaque niveau, on apprend, on ajuste, on améliore.
Si vos équipes font des rétrospectives, si vos leaders demandent ce qu’on a appris plutôt que pourquoi ça a échoué, vous êtes sur la bonne voie. Parce que ça veut dire que la capacité d’apprentissage est devenue structurelle.
Et au fond, c’est peut-être le seul avantage compétitif durable : apprendre un peu plus vite que les autres.
