Septembre sonnera la fin des vacances et le retour au bureau du petit monde de la tech. Un mot sera sur toutes les l\u00e8vres : “strat\u00e9gie”. L’arriv\u00e9e de Q4 rime avec bilans annuels, analyses de performances et revues de roadmap Produit, Tech, Marketing, Sales..<\/p>\n\n\n\n
Objectif ? Formuler – ou best case scenario : affiner – la strat\u00e9gie pour 2025 et au-del\u00e0.<\/p>\n\n\n\n
Dans l’univers tech, o\u00f9 l’innovation et la rapidit\u00e9 d’ex\u00e9cution sont reines, la strat\u00e9gie produit est la cl\u00e9 de vo\u00fbte du succ\u00e8s business. \u00c0 tout instant, un nouveau venu peut chambouler la donne. Dans ce contexte mouvant, une strat\u00e9gie produit bien ficel\u00e9e, guid\u00e9e par les donn\u00e9es et adaptable, peut faire la diff\u00e9rence entre growth et \u00e9chec.<\/p>\n\n\n\n
Pourtant, apr\u00e8s 20 ans \u00e0 accompagner diverses entreprises, je constate que la formulation d’une strat\u00e9gie efficace reste un d\u00e9fi majeur. Tout le monde en parle, mais quand il s’agit de le faire … Comment relever ce challenge ?<\/p>\n\n\n\n
Inspir\u00e9 par les enseignements de Richard Rumelt dans son livre “Good Strategy \/ Bad Strategy” (\u00e0 lire absolument si ce n’est pas d\u00e9j\u00e0 un de vos livres de chevet), je vous propose d’explorer les cinq piliers d’une strat\u00e9gie produit percutante.<\/p>\n\n\n\n
Imaginez-vous en Sherlock Holmes du produit, loupe \u00e0 la main, \u00e0 la recherche d’indices. Le premier pilier d’une strat\u00e9gie produit qui fonctionne c’est un diagnostic pr\u00e9cis des d\u00e9fis et opportunit\u00e9s. Il faut comprendre les besoins des utilisateurs comme si vous lisiez dans leurs pens\u00e9es (sans la cape de superh\u00e9ros, promis).<\/p>\n\n\n\n
Rumelt dirait que c’est comme trouver l’aiguille dans la botte de foin des probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre. Par exemple, Netflix a pivot\u00e9 de la location de DVD \u00e0 la diffusion en streaming, en r\u00e9ponse \u00e0 l’\u00e9volution des habitudes de consommation des m\u00e9dias.<\/p>\n\n\n\n
\nMon conseil pratique<\/strong> : Utilisez des techniques telles que les “5 Why” ou les “How Might We”<\/a> pour creuser profond\u00e9ment et identifier la cause racine des probl\u00e8mes que votre produit doit r\u00e9soudre, et n’oubliez pas notre mantra : “data, data, data”<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
#2 – Une ligne directrice : le GPS de votre Produit<\/h2>\n\n\n\n
Une fois le diagnostic pos\u00e9 (et la migraine pass\u00e9e), place \u00e0 la ligne directrice. La ligne directrice est un ensemble de principes qui orientent les d\u00e9cisions et les actions d’une organisation pour atteindre ses objectifs strat\u00e9giques. C’est votre GPS : il vous guide sans vous enfermer dans un tunnel. Flexible mais pas flou, comme un \u00e9lastique de qualit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
C’est peut \u00eatre l’\u00e9l\u00e9ment le moins connu du kernel “Good Strategy”, alors il m\u00e9rite que l’on s’y attarde un peu.<\/p>\n\n\n\n
Comment d\u00e9finir sa ligne directrice ?<\/p>\n\n\n\n
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- Analysez les data de votre diagnostic<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- D\u00e9finissez les priorit\u00e9s<\/strong> c’est \u00e0 dire les domaines et activit\u00e9s cl\u00e9s sur lesquels votre organisation doit se concentrer (tip: “cl\u00e9” ca veut dire qu’il ne doit pas y en avoir 50 … humm hummmm<\/em>\ud83d\ude06)<\/em><\/li>\n\n\n\n
- D\u00e9crire clairement les actions, principes ou comportements sp\u00e9cifiques que l’organisation doit adopter.<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- Communiquer efficacement<\/strong> : S’assurer que la politique directrice est bien comprise par tous les membres de l’organisation.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
Une bonne ligne directrice …<\/p>\n\n\n\n
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- … doit \u00eatre formul\u00e9e de mani\u00e8re claire et pr\u00e9cise pour \u00e9viter toute ambigu\u00eft\u00e9 dans son interpr\u00e9tation.<\/li>\n\n\n\n
- … doit aligner toutes les actions de l’organisation vers un objectif commun, \u00e9vitant ainsi les efforts dispers\u00e9s.<\/li>\n\n\n\n
- … doit permettre une certaine flexibilit\u00e9 pour s’adapter aux changements de l’environnement externe.<\/li>\n\n\n\n
- … doit se focaliser sur quelques priorit\u00e9s essentielles, \u00e9vitant ainsi de diluer les efforts sur trop de fronts.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Rumelt cite l’exemple de George Kennan et sa politique de containment pendant la guerre froide. Pas s\u00fbr que Kennan ait pens\u00e9 \u00e0 l’appliquer \u00e0 votre strat\u00e9gie produit, mais bon, on prend l’inspiration o\u00f9 on peut ! Pour que cela soit plus parlant pour vous, voici un exemple concret pour une startup qui d\u00e9veloppe des applications de compta en mode SaaS<\/strong> :<\/p>\n\n\n\n
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- Diagnostic<\/strong> : Le march\u00e9 est satur\u00e9 d’applications SaaS g\u00e9n\u00e9riques, et les clients recherchent des solutions personnalis\u00e9es.<\/li>\n\n\n\n
- Ligne Directrice<\/strong> : “Fournir des solutions SaaS hautement personnalis\u00e9es pour r\u00e9pondre aux besoins sp\u00e9cifiques des entreprises de taille moyenne, en se concentrant sur une exp\u00e9rience utilisateur exceptionnelle et un support client r\u00e9actif.”<\/li>\n\n\n\n
- Actions<\/strong> :<\/li>\n\n\n\n
- D\u00e9velopper des fonctionnalit\u00e9s modulaires qui permettent une personnalisation facile.<\/li>\n\n\n\n
- Former une \u00e9quipe d\u00e9di\u00e9e au support client pour offrir une assistance rapide et efficace.<\/li>\n\n\n\n
- Mettre en place des feedbacks r\u00e9guliers avec les clients pour ajuster les produits en fonction de leurs besoins.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\nMon conseil pratique : <\/strong>R\u00e9digez votre politique directrice comme si c’\u00e9tait les r\u00e8gles d’un jeu de soci\u00e9t\u00e9 cool. Claire, adaptable, et sans avoir besoin d’un dictionnaire pour la comprendre.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
#3 – Des actions coh\u00e9rentes : L’Orchestre Symphonique du Produit \ud83c\udfb6<\/h2>\n\n\n\n
Dans “Good Strategy \/ Bad Strategy”, Richard Rumelt souligne l’importance des actions coh\u00e9rentes pour transformer une strat\u00e9gie en r\u00e9alit\u00e9 : “execution beats strategy everytime”<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n
Les actions coh\u00e9rentes sont des mesures prises de mani\u00e8re align\u00e9e et synchronis\u00e9e pour atteindre les objectifs strat\u00e9giques d\u00e9finis. Elles doivent \u00eatre logiquement connect\u00e9es et s’aligner parfaitement avec la politique directrice de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n
Les actions coh\u00e9rentes, c’est comme diriger un orchestre symphonique. Chaque musicien (ou action) doit jouer sa partition en harmonie avec les autres. Pas de place pour le solo de triangle au milieu du concerto !<\/p>\n\n\n\n
Southwest Airlines a r\u00e9ussi ce tour de force en alignant toutes ses op\u00e9rations sur le mod\u00e8le low-cost :<\/p>\n\n\n\n
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- Utiliser un seul type d’avion pour r\u00e9duire les co\u00fbts de maintenance et de formation.<\/li>\n\n\n\n
- Offrir des vols point-\u00e0-point plut\u00f4t que des hubs pour r\u00e9duire les temps de correspondance et am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9.<\/li>\n\n\n\n
- Minimiser les services \u00e0 bord pour r\u00e9duire les co\u00fbts et simplifier les op\u00e9rations.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Cet alignement a permis \u00e0 Southwest Airlines de devenir l’une des compagnies a\u00e9riennes les plus rentables et les plus efficaces au monde. R\u00e9sultat ? Un succ\u00e8s qui dure plus longtemps qu’un vol transatlantique.<\/p>\n\n\n\n
Qu’est-ce qui fait de “bonnes” actions coh\u00e9rentes ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
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- Alignement<\/strong> : Toutes les actions de vos \u00e9quipes doivent etre align\u00e9es avec la strat\u00e9gie globale et la politique directrice de l’organisation.<\/li>\n\n\n\n
- Coordination<\/strong> : Les actions doivent \u00eatre coordonn\u00e9es pour \u00e9viter les efforts dispers\u00e9s et maximiser l’efficacit\u00e9 et l’impact<\/li>\n\n\n\n
- Concr\u00e9tisation<\/strong> : Les actions coh\u00e9rentes traduisent la strat\u00e9gie en mesures concr\u00e8tes et r\u00e9alisables.<\/li>\n\n\n\n
- Priorisation<\/strong> : Il est crucial de prioriser les actions qui auront le plus grand impact sur les objectifs strat\u00e9giques.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
\nMon conseil pratique : inspirez-vous des approches d’agilit\u00e9 a l’\u00e9chelle qui fonctionnent vraiment – comme chez Spotify, en cr\u00e9ant une organisation bas\u00e9e<\/strong> sur la confiance, l’autonomie des \u00e9quipes produit, et des responsabilit\u00e9s clairement d\u00e9finies.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Voici quelques \u00e9tapes pour y parvenir :<\/p>\n\n\n\n
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- Cr\u00e9ez des \u00e9quipes Produit autonomes et r<\/strong>esponsables de bout en bout de fonctionnalit\u00e9s sp\u00e9cifiques (oui : discovery + delivery + run)<\/li>\n\n\n\n
- Ajoutez un layer le plus l\u00e9ger possible de coordination<\/strong> pour faciliter la synchronisation entre \u00e9quipes travaillant sur des domaines similaires. (Flight level<\/a> est une bonne approche pour cela)<\/li>\n\n\n\n
- Vous pouvez utiliser l’approche OKR (Objective & Key Results) <\/strong>pour aligner les efforts des squads avec les objectifs strat\u00e9giques de l’entreprise<\/li>\n\n\n\n
- Utilisez des outils et des rituels agiles (stand-ups, r\u00e9trospectives, etc.) pour assurer une communication ouverte et transparente entre les \u00e9quipes.<\/strong><\/li>\n\n\n\n
- Faites confiance et donnez du pouvoir aux \u00e9quipes<\/strong> : Donnez leur la libert\u00e9 de prendre des d\u00e9cisions et de choisir leurs m\u00e9thodes de travail, tout en alignant leurs objectifs avec la strat\u00e9gie globale de l’organisation.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n
#4 – Ambition et r\u00e9alisme : le marathon en mode Sprint<\/h2>\n\n\n\n
Fixer des objectifs r\u00e9alisables \u00e0 court terme, c’est comme courir un marathon… par tranches de 100 m\u00e8tres. \u00c7a cr\u00e9e une dynamique positive et permet de s’ajuster sans attendre d’avoir les pieds en compote.<\/p>\n\n\n\n
Amazon a commenc\u00e9 par vendre des livres en ligne avant de vendre… eh bien, tout. C’est comme commencer par apprendre \u00e0 marcher avant de participer aux Jeux Olympiques.<\/p>\n\n\n\n
\nMon conseil pratique<\/strong> : D\u00e9coupez votre strat\u00e9gie en morceaux aussi digestes qu’une pizza. Des jalons mesurables pour garder la motivation au top et ajuster le tir si n\u00e9cessaire.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
#5 – Adaptation et apprentissage continu : La Danse du Cam\u00e9l\u00e9on Tech<\/h2>\n\n\n\n
Dans le monde tech, \u00eatre adaptable c’est aussi crucial que le caf\u00e9 le lundi matin<\/p>\n\n\n\n
Votre strat\u00e9gie produit doit \u00eatre capable de changer de couleur plus vite qu’un cam\u00e9l\u00e9on sur un arc-en-ciel. Les entreprises qui cartonnent, comme Apple, innovent constamment. Elles \u00e9coutent le march\u00e9 comme si c’\u00e9tait le dernier album de leur groupe pr\u00e9f\u00e9r\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
\nMon conseil pratique<\/strong> : Comme la formulation d’une strat\u00e9gie est encore quelque chose de difficile et de douloureux, de couteux, beaucoup d’entreprises rechignent \u00e0 la mettre a jour plus d’une fois par an (best case scenario) et du cop votre belle strat\u00e9gie prend la poussi\u00e8re. Mettez en place un syst\u00e8me de feedback plus r\u00e9gulier : \u00e9valuez, ajustez, recommencez. <\/strong>C’est le cercle vertueux du produit gagnant !<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n
Avec mon coll\u00e8gue Mauricio Portilla<\/a> nous avons cr\u00e9\u00e9 une approche l\u00e9g\u00e8re et efficace en mode “sprint” pour vous aider : contactez-nous !<\/a><\/p>\n\n\n\n
Une strat\u00e9gie produit qui d\u00e9chire, c’est comme un sandwich parfait : il faut les bons ingr\u00e9dients (nos cinq piliers) et savoir les assembler. Avec un diagnostic clair, une politique directrice, des actions coh\u00e9rentes, des objectifs proches et une capacit\u00e9 d’adaptation, vous avez la recette du succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n
Alors, pr\u00eat \u00e0 concocter la strat\u00e9gie produit qui fera saliver vos concurrents ?<\/p>\n\n\n\n
Suggestions de lecture<\/strong> (pour les soir\u00e9es o\u00f9 Netflix vous lasse) :<\/p>\n\n\n\n
\n
- “Good Strategy \/ Bad Strategy” par Richard Rumelt – Le livre de chevet de tout strat\u00e8ge qui se respecte.<\/li>\n\n\n\n
- “Lean Product and Lean Analytics” par Ben Yoskovitz et Alistair Croll – Pour les amateurs de produits au r\u00e9gime (lean).<\/li>\n\n\n\n
- “Predictable Revenue” \u2013 Aaron Ross vous explique comment fixer des objectifs, r\u00e9ussir \u00e0 convaincre des investisseurs ou encore planifier le trimestre \u00e0 venir.<\/li>\n\n\n\n
- “Strat\u00e9gie Oc\u00e9an Bleu – Comment cr\u00e9er de nouveaux espaces strat\u00e9giques” de W. Chan Kim (incontournable)<\/li>\n\n\n\n
- “L’entreprise invincible” d’Alexander OSTERWALDER<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
(de rien)<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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