Beaucoup d’organisations parlent d’impact, d’autonomie et de vitesse. Mais sur le terrain, un autre sujet s’impose de manière beaucoup plus dĂ©terminante : la qualitĂ© du système de dĂ©cision.
La plupart des difficultés observées dans les organisations (lenteur, désalignement, frustration des équipes) ne viennent pas d’un manque d’idées ou de compétences. Elles viennent de décisions prises trop tard, trop diluées ou trop mal déléguées. Trois pathologies de gouvernance qui dégradent à la fois la performance… et la culture.
La première, la plus visible, est celle des décisions prises trop tard. Quand le temps entre un insight et une action s’allonge, la valeur commence à se désintégrer avant même qu’un choix soit formalisé. Certains parlent de decision latency, pour désigner le délai entre le moment où l’on sait qu’il faut décider et le moment où la décision devient réellement actionnable. Les études de cabinets comme McKinsey montrent que les organisations capables de prendre des décisions à la fois plus vite et avec une meilleure qualité sont nettement plus susceptibles de surperformer leurs concurrentes.
Concrètement, cela se traduit par des opportunités manquées (fenêtres de marché, recrutements, lancements), des coûts cachés liés à l’attente et à l’immobilisation des équipes, et une obsolescence rapide de l’information : lorsque la décision arrive enfin, les données qui la justifiaient ne sont parfois déjà plus valides.
La deuxième pathologie, souvent plus insidieuse, est celle des décisions trop diluées. Une décision se dilue lorsqu’elle se dissout dans les comités, les revues successives ou la recherche permanente de consensus, au point qu’on ne sait plus vraiment ce qui a été tranché, ni par qui. Beaucoup de managers décrivent aujourd’hui des organisations saturées de réunions et d’allers-retours qui ralentissent tout, sans améliorer la qualité réelle des choix.
Les signaux sont connus : des mandats flous, des objets de décision mal bornés, et une responsabilité impossible à relier à un décideur identifiable. À terme, cela empêche l’apprentissage collectif et renforce l’aversion au risque.
La troisième pathologie est celle des décisions trop déléguées ou mal déléguées. Le problème n’est évidemment pas la délégation en soi, mais la délégation sans cadre clair : mauvais niveau, périmètre flou, absence de critères ou de redevabilité. Plusieurs recherches montrent qu’un excès de hiérarchie ou de bureaucratie, combiné à des droits à décider mal définis, ralentit paradoxalement l’organisation et la rend moins cohérente.
D’autres recherches sur la vitesse des dĂ©cisions stratĂ©giques montrent que la rapiditĂ© de dĂ©cision mĂ©die le lien entre structure (centralisation, formalisation) et performance : plus la structure est lourde et centralisĂ©e, plus la dĂ©cision est lente, et plus la performance tend Ă baisser.
On observe alors des hésitations constantes sur le terrain, des revues inutiles, et des incohérences d’un cas à l’autre. À l’inverse, une concentration excessive du pouvoir sur quelques dirigeants déjà saturés transforme ces derniers en goulots d’étranglement, plutôt qu’en accélérateurs. Les niveaux intermédiaires finissent par se désengager des décisions significatives, avec un impact direct sur l’engagement et la culture.
Ces trois pathologies ne sont pas indépendantes. La lenteur est souvent le symptôme. La dilution, le mécanisme. La mauvaise délégation, la cause structurelle.
Les études montrent pourtant un lien clair entre vitesse et qualité de décision, performance globale et capacité d’adaptation. À l’inverse, la combinaison de lenteur, dilution et mauvaise délégation crée des bottlenecks aussi pénalisants qu’un excès de process ou de hiérarchie. Sur le plan culturel, les effets sont tout aussi visibles : fatigue de la décision, autocensure des équipes qui anticipent que rien ne sera vraiment tranché, et montée des synchronisations politiques implicites au détriment de décisions explicites et assumées.
À l’approche de 2026, ces sujets méritent sans doute plus d’attention que la recherche de nouvelles méthodes. Clarifier qui décide quoi, à quel niveau, dans quels délais et avec quelles règles reste l’un des leviers les plus puissants , et les plus sous-estimés , de transformation durable.
Quand une organisation se plaint de lenteur, la vraie question n’est souvent pas comment aller plus vite, mais où la décision se perd-elle avant même d’exister ?
