{"id":210,"date":"2025-04-26T18:58:00","date_gmt":"2025-04-26T16:58:00","guid":{"rendered":"https:\/\/racheldubois.fr\/?p=210"},"modified":"2025-05-28T19:00:46","modified_gmt":"2025-05-28T17:00:46","slug":"votre-equipe-tech-est-un-centre-de-cout","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/racheldubois.fr\/es\/index.php\/2025\/04\/26\/votre-equipe-tech-est-un-centre-de-cout\/","title":{"rendered":"Votre \u00e9quipe tech est un centre de co\u00fbt ?"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Le vrai prix de cette erreur strat\u00e9gique<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2540\">J&#8217;ai longtemps h\u00e9sit\u00e9 avant d&#8217;\u00e9crire ces mots. Parce que ce que j&#8217;observe dans vos organisations, jour apr\u00e8s jour, me laisse un go\u00fbt d&#8217;inachev\u00e9. Des ambitions sinc\u00e8res, des talents brillants&#8230; et pourtant.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2541\">\u00abOn veut innover, \u00eatre agile, maximiser notre impact business.\u00bb<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2542\">Je vous crois sur parole. Mais le m\u00eame obstacle se dresse invariablement lorsque j&#8217;analyse vos structures d\u00e9cisionnelles :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>Vous ambitionnez les r\u00e9sultats et les profits des licornes tout en pilotant obstin\u00e9ment votre \u00e9quipe tech comme un simple centre de co\u00fbt.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p id=\"ember2544\">Ce n&#8217;est pas une subtilit\u00e9 s\u00e9mantique. C&#8217;est une contradiction fondamentale qui sabote silencieusement vos initiatives de transformation avant m\u00eame qu&#8217;elles ne prennent leur envol.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2545\">Une question de structure, pas de moyens<\/h2>\n\n\n\n<p id=\"ember2546\">R\u00e9guli\u00e8rement McKinsey se penche sur la question de performance des entreprises. Et meme si je suis tres \u00e9loign\u00e9e de la philosophie de ce grand cabinet, forcee de contaster que leurs \u00e9tudes et leur findings sont souvent suivies comme paroles d\u00e9vangiles parles dirigeants que j&#8217;accompagne.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2547\">Leur \u00e9tude <a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/industries\/technology-media-and-telecommunications\/our-insights\/developer-velocity-how-software-excellence-fuels-business-performance#\/\">\u00abDeveloper Velocity<\/a>\u00bb est formelle : les entreprises du premier quartile en mati\u00e8re de connaissent une croissance <strong>4 \u00e0 5 fois plus rapide<\/strong> que celles du dernier quartile. Elles affichent des rendements pour les actionnaires sup\u00e9rieurs de <strong>60%<\/strong> et des marges op\u00e9rationnelles meilleures de <strong>20%<\/strong>. Ce qui fait vraiment la diff\u00e9rence ? Ni la taille, ni le budget, ni m\u00eame la culture d&#8217;entreprise d\u00e9clar\u00e9e. C&#8217;est fondamentalement <strong>structurel<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2548\">Prenez Amazon et Spotify. On les cite en exemple, parfois jusqu&#8217;\u00e0 l&#8217;indigestion. Mais ce qui fait leur force n&#8217;est pas un slogan inspirant sur un mur &#8211; c&#8217;est un choix fondamental d&#8217;organisation:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong>AWS n&#8217;est pas n\u00e9 d&#8217;une illumination strat\u00e9gique soudaine. <\/strong>Une simple r\u00e8gle organisationnelle \u2013 exiger que chaque service interne soit accessible par API \u2013 a fa\u00e7onn\u00e9 m\u00e9thodiquement une architecture modulaire exploitable \u00e0 l&#8217;\u00e9chelle mondiale. Ce n&#8217;\u00e9tait pas un \u00ab<em>moonshot<\/em>\u00bb visionnaire. C&#8217;\u00e9tait une discipline quotidienne, ancr\u00e9e dans les structures d\u00e9cisionnelles.<\/li>\n\n\n\n<li><strong>Chez Spotify,<\/strong> quand une \u00e9quipe prend en charge un domaine, elle en devient v\u00e9ritablement propri\u00e9taire. Sa mission n&#8217;est pas de livrer des fonctionnalit\u00e9s mais de cr\u00e9er de l&#8217;impact. L&#8217;exp\u00e9rimentation n&#8217;est pas une faveur qu&#8217;on lui accorde &#8211; c&#8217;est sa responsabilit\u00e9 fondamentale.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p id=\"ember2550\">Ces entreprises n&#8217;ont pas simplement d\u00e9clar\u00e9 que \u00abla tech est importante\u00bb. Elles ont construit leur organisation enti\u00e8re autour d&#8217;une conviction: <strong>la tech n&#8217;est pas l\u00e0 pour ex\u00e9cuter une strat\u00e9gie, elle est la strat\u00e9gie en action<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2551\">L&#8217;illusion du contr\u00f4le qui vous paralyse<\/h3>\n\n\n\n<p id=\"ember2552\">Je l&#8217;ai vu trop souvent. Dans cette salle de r\u00e9union feutr\u00e9e o\u00f9 l&#8217;on transmet \u00e0 la tech \u00ables besoins du business\u00bb. Comme si ces deux mondes devaient rester \u00e9trangers l&#8217;un \u00e0 l&#8217;autre.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2553\">La tech hoche poliment la t\u00eate. On lui demande des d\u00e9lais, des estimations. On la jugera sur sa capacit\u00e9 \u00e0 livrer&#8230; quelque chose qui a \u00e9t\u00e9 pens\u00e9 ailleurs, par d&#8217;autres.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2554\">Je me demande alors: livrer vite&#8230; <em>quoi<\/em> exactement? Et pour r\u00e9soudre <em>quel<\/em> probl\u00e8me fondamental?<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2555\">Dans une organisation centr\u00e9e produit, la question est diff\u00e9rente: <em>quelles sont les souffrances, les attentes, les d\u00e9sirs inassouvis de nos clients? Quelles frictions essentielles devons-nous \u00e9liminer pour nos clients ?<\/em> Et la tech devient alors co-auteure des solutions, pas simplement leur fabricante.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2556\">Cette nuance change tout: le <strong>niveau de responsabilit\u00e9<\/strong> n&#8217;est plus le m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2557\">Et \u00e7a, vous ne le transformerez pas avec un s\u00e9minaire inspirant ou une formation \u00e9clair. \u00c7a se construit dans les fondations m\u00eames: comment vous financez, comment vous d\u00e9cidez, comment vous mesurez le succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2558\">Ne bl\u00e2mez pas la culture quand c&#8217;est le syst\u00e8me qui \u00e9touffe<\/h3>\n\n\n\n<p id=\"ember2559\">J&#8217;entends souvent: \u00abc&#8217;est un probl\u00e8me de culture\u00bb. Mais la culture n&#8217;est que le reflet des structures que vous avez mises en place.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2560\">Si vous construisez un monde o\u00f9:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Les d\u00e9cisions importantes se prennent loin du terrain,<\/li>\n\n\n\n<li>L&#8217;argent est attribu\u00e9 projet par projet, sans flexibilit\u00e9,<\/li>\n\n\n\n<li>Le succ\u00e8s se mesure \u00e0 la conformit\u00e9 au planning initial,<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p id=\"ember2562\">&#8230;alors ne soyez pas surpris que vos \u00e9quipes s&#8217;installent confortablement dans un r\u00f4le d&#8217;ex\u00e9cutant. Elles ne font que s&#8217;adapter intelligemment au syst\u00e8me que vous avez cr\u00e9\u00e9 pour elles.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2563\">L&#8217;\u00e9tude McKinsey r\u00e9v\u00e8le que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique constitue l&#8217;\u00e9l\u00e9ment culturel fondamental pour catalyser l&#8217;innovation. Un environnement o\u00f9 l&#8217;exp\u00e9rimentation \u2013 et m\u00eame l&#8217;\u00e9chec \u2013 sont valoris\u00e9s comme sources d&#8217;apprentissage. Pourtant, seuls 20% des dirigeants estiment avoir instaur\u00e9 ce type d&#8217;environnement.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2564\">Les organisations performantes ne se contentent pas d&#8217;encourager l&#8217;initiative \u2013 elles l&#8217;institutionnalisent par des syst\u00e8mes qui absorbent et valorisent les \u00e9checs instructifs : d\u00e9ploiements progressifs, tests automatis\u00e9s, rituels de r\u00e9trospective constructifs.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2565\">Je repense souvent \u00e0 cette phrase de Deming, qui m&#8217;a fait comprendre tant de choses: \u00ab<em>Un mauvais syst\u00e8me battra toujours une bonne personne.<\/em>\u00ab<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>Vous voulez changer votre culture tech? <strong>Commencez par changer les r\u00e8gles du jeu.<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2567\">Le financement par projet : un h\u00e9ritage toxique de l&#8217;\u00e8re industrielle<\/h3>\n\n\n\n<p id=\"ember2568\">Le financement par projet: cette prison dor\u00e9e qui procure l&#8217;illusion r\u00e9confortante de la ma\u00eetrise. Cette approche, h\u00e9rit\u00e9e de contextes stables et pr\u00e9visibles, g\u00e9n\u00e8re trois handicaps majeurs dans l&#8217;\u00e9conomie d&#8217;aujourdhui :<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\">\n<li>Elle cristallise les d\u00e9cisions pr\u00e9matur\u00e9ment, quand la compr\u00e9hension du probl\u00e8me est encore embryonnaire et vous emp\u00eache donc de pivoter quand le monde change (<strong>et il change toujours<\/strong>).<\/li>\n\n\n\n<li>Elle p\u00e9nalise l&#8217;apprentissage en estimant que tout peut \u00eatre planifi\u00e9 \u00e0 l&#8217;avance<\/li>\n\n\n\n<li>Elle incite \u00e0 livrer des solutions conformes aux sp\u00e9cifications initiales, m\u00eame quand celles-ci ne r\u00e9pondent plus au besoin r\u00e9el &#8211; livrer pour livrer, m\u00eame quand il n&#8217;y a aucun rationnel \u00e9conomique le justifiant.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<p id=\"ember2570\">Mais son d\u00e9faut le plus pernicieux est qu&#8217;elle institutionnalise la position subalterne de la tech. Les projets sont conceptualis\u00e9s ailleurs, puis \u00abcommand\u00e9s\u00bb aux \u00e9quipes techniques. Ces derni\u00e8res n&#8217;\u00e9tant responsable ni du <em>quoi<\/em>, ni du <em>pourquoi<\/em> \u2013 uniquement du <em>comment<\/em>. Ce n&#8217;est pas un partenariat strat\u00e9gique. C&#8217;est une relation client-fournisseur interne &#8211; une sous-traitance a peine d\u00e9guis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2571\">Les donn\u00e9es sont sans appel : l&#8217;\u00e9tude \u00abDeveloper Velocity Index\u00bb d\u00e9montre que <strong>les entreprises finan\u00e7ant leurs \u00e9quipes par capacit\u00e9 continue \u2013 plut\u00f4t que par projet \u2013 g\u00e9n\u00e8rent jusqu&#8217;\u00e0 5 fois plus d&#8217;innovation et de croissance.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2572\">Centre de cout vs Centre de profit<\/h3>\n\n\n\n<p id=\"ember2573\">Un centre de co\u00fbt, c&#8217;est comme un puits sans fond qu&#8217;il faut sans cesse combler. On cherche naturellement \u00e0: r\u00e9duire ce qui sort, justifier chaque euro d\u00e9pens\u00e9, et contr\u00f4ler l&#8217;ex\u00e9cution dans les moindres d\u00e9tails.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2574\">Un centre de profit, c&#8217;est un jardin qu&#8217;on cultive pour qu&#8217;il fleurisse. On y investit pour cr\u00e9er de nouvelles formes de valeur, explorer des territoires inconnus, mesurer non pas l&#8217;effort, mais la r\u00e9colte.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2575\">Cette distinction fondamentale transforme int\u00e9gralement votre approche :<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/media.licdn.com\/dms\/image\/v2\/D4E12AQFtYZaHaaOPdg\/article-inline_image-shrink_1000_1488\/B4EZZY_zVYHMAQ-\/0\/1745249843002?e=1753920000&#038;v=beta&#038;t=OeLG0_wJOn_yLo5iZDjc4K-gaWgvImge1RSD1kashQc\" alt=\"Article content\"\/><figcaption class=\"wp-element-caption\">comparaison centre de cout vs centre de profit<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p id=\"ember2577\">J&#8217;observe constamment des organisations qui esp\u00e8rent les b\u00e9n\u00e9fices de la colonne de droite tout en s&#8217;enfermant r\u00e9solument dans les pratiques de la colonne de gauche.<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p>Cette incoh\u00e9rence n&#8217;est pas juste inefficace \u2013 elle est structurellement vou\u00e9e \u00e0 l&#8217;\u00e9chec.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2579\">L&#8217;avantage concurrentiel n\u00e9glig\u00e9 : l&#8217;habilitation des d\u00e9veloppeurs<\/h3>\n\n\n\n<p id=\"ember2580\">Un r\u00e9sultat particuli\u00e8rement \u00e9loquent de l&#8217;\u00e9tude McKinsey concerne l&#8217;impact des outils et des pratiques mis \u00e0 disposition des \u00e9quipes techniques. Les entreprises du premier quartile en Developer Velocity sont <strong>65% plus innovantes<\/strong> que leurs concurrentes, simplement gr\u00e2ce \u00e0 des outils de qualit\u00e9 pour la planification, le d\u00e9veloppement et la collaboration.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2581\">Plus significatif encore : ces organisations affichent des taux de r\u00e9tention des talents sup\u00e9rieurs de <strong>47%<\/strong>. Elles accordent aux d\u00e9veloppeurs un degr\u00e9 d&#8217;autonomie dans le choix des outils \u2013 typiquement entre deux et cinq options pour r\u00e9pondre \u00e0 diff\u00e9rents besoins.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2582\">Traiter vos d\u00e9veloppeurs comme des artisans \u00e0 qui l&#8217;on fournit les meilleurs instruments, plut\u00f4t que comme des ressources interchangeables, n&#8217;est pas un co\u00fbt \u2013 c&#8217;est un investissement \u00e0 rendement exponentiel.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2583\">Le mode Produit : votre avantage strat\u00e9gique inexploit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n<p id=\"ember2584\">McKinsey souligne que les entreprises performantes ont d\u00e9velopp\u00e9 une fonction de gestion de produit compl\u00e8te et \u00e9quilibr\u00e9e. Cette capacit\u00e9 d\u00e9passe largement la livraison de projets dans les d\u00e9lais impartis.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2585\">Ce dont on parle ici est la mise en oeuvre d&#8217;un<strong> Product Operating Model <\/strong>&#8211; dans le sens <a href=\"https:\/\/www.linkedin.com\/in\/cagan\/\">Marty Cagan<\/a> du terme : s&#8217;assurer que les bonnes solutions aux probl\u00e8mes de nos clients sont construites pour leur offrir une exp\u00e9rience client sup\u00e9rieure. Les \u00e9quipes les plus efficaces combinent une compr\u00e9hension approfondie du march\u00e9 avec des comp\u00e9tences techniques solides.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2587\">Les donn\u00e9es montrent que les organisations ma\u00eetrisant les six dimensions cl\u00e9s du POM &#8211; <strong>exp\u00e9rience client, comp\u00e9tences strat\u00e9giques, acumen business, comp\u00e9tences techniques, leadership et facilitateurs organisationnels &#8211;<\/strong> obtiennent des scores <strong>1,5 fois plus \u00e9lev\u00e9s<\/strong> que celles excellant dans seulement une ou deux dimensions.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"ember2588\">La d\u00e9cision strat\u00e9gique incontournable<\/h3>\n\n\n\n<p id=\"ember2589\">\u00abOn n&#8217;a pas les moyens de Google ou d&#8217;Amazon\u00bb &#8211; j&#8217;entends cela presque chaque semaine.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2590\">Mais le v\u00e9ritable avantage de ces entreprises n&#8217;est pas leur tr\u00e9sor de guerre. C&#8217;est leur capacit\u00e9 \u00e0 <strong>apprendre vite<\/strong>. \u00c0 essayer. \u00c0 se tromper. \u00c0 recommencer, diff\u00e9remment.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2591\">Et cela, je vous le promets, n&#8217;est pas une question de budget. <strong>C&#8217;est une question de courage organisationnel<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>Financer des \u00e9quipes pour leur impact, pas pour leurs t\u00e2ches,<\/li>\n\n\n\n<li>Construire des \u00e9quipes stables autour de missions durables, pas de projets \u00e9ph\u00e9m\u00e8res,<\/li>\n\n\n\n<li>Mesurer les r\u00e9sultats qui comptent, pas l&#8217;activit\u00e9 qui rassure.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p id=\"ember2593\">Tout cela est \u00e0 votre port\u00e9e. Mais cela demande de faire un choix fondamental : consid\u00e9rer r\u00e9ellement la tech comme un moteur de cr\u00e9ation de valeur, pas comme une ligne de d\u00e9pense \u00e0 optimiser.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2594\">Les transformations agiles \/ produit \u00e9chouent massivement pour une raison fondamentale : on ne peut exiger d&#8217;une \u00e9quipe qu&#8217;elle innove, soit agile et cr\u00e9e de la valeur lorsqu&#8217;on la structure comme un centre de co\u00fbt, l&#8217;organise en silos et la juge comme un simple ex\u00e9cutant.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2595\">Si votre avenir strat\u00e9gique d\u00e9pend de votre capacit\u00e9 technologique \u2013 <em>ce qui est d\u00e9sormais le cas dans tous presque tous les secteurs by the way <\/em>\u2013 alors votre fonction Tech n&#8217;est pas \u00abun d\u00e9partement parmi d&#8217;autres\u00bb. Elle est le tissu m\u00eame de votre entreprise, le coeur de votre succ\u00e9s business.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2596\">La question n&#8217;est donc pas de savoir si vous devez imiter les m\u00e9thodes d&#8217;Amazon ou de Spotify. La vraie question strat\u00e9gique est :<\/p>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p><em>\u00cates-vous pr\u00eat \u00e0 transformer fondamentalement vos structures d\u00e9cisionnelles et financi\u00e8res pour consid\u00e9rer votre tech comme un v\u00e9ritable centre de profit ?<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p id=\"ember2598\">Cette d\u00e9cision semble simple en th\u00e9orie. Sa mise en \u0153uvre implique de reconsid\u00e9rer int\u00e9gralement vos m\u00e9canismes d&#8217;allocation des ressources, vos structures de gouvernance et vos crit\u00e8res d&#8217;\u00e9valuation de la performance.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2599\">Les donn\u00e9es McKinsey sont formelles : les entreprises qui franchissent ce pas surpassent syst\u00e9matiquement leurs concurrents en termes de croissance, de rendement pour les actionnaires, de marges op\u00e9rationnelles, d&#8217;innovation, de satisfaction client et d&#8217;attraction des talents.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember2600\"><strong>La question n&#8217;est donc plus de savoir si vous pouvez vous permettre cette transformation. La question est : pouvez-vous vous permettre de l&#8217;\u00e9viter ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Le vrai prix de cette erreur strat\u00e9gique J&#8217;ai longtemps h\u00e9sit\u00e9 avant d&#8217;\u00e9crire ces mots. 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