Pendant des années, le coaching agile a été un vrai accélérateur de transformation. Au début des années 2000, les coachs que j’ai croisés se comptaient sur les doigts d’une main. Ils avaient du vécu, une vraie capacité à faire bouger les organisations, et personne ne discutait leur impact. Aujourd’hui, je pose la question frontalement, celle qui fâche : apportons-nous encore de la valeur ?
Pas de la valeur «ressentie». Pas du «ça s’est bien passé» en fin de rétrospective. De la valeur réelle. Observable. Défendable. Proportionnée à ce que le client investit.
La question-test qui ne ment jamais est celle-ci : si vous partiez demain matin sans prévenir, qu’est-ce qui changerait vraiment dans l’organisation ? Ce n’est pas pour culpabiliser. C’est un test de lucidité. Parce que cette question, les clients se la posent déjà en comité de direction. Et parce qu’un autre acteur se la pose aussi : l’automatisation.
Le marché ne traverse pas une crise. Il nous corrige.
Le marché du coaching agile s’est effondré. Ce n’est pas une impression de fin d’année morose. Baisse massive des missions. Chute des TJM qui font mal. Saturation totale des profils sur LinkedIn. Désaffection visible partout, des plateformes freelance aux appels d’offres fantômes. 2023 était sanglante. 2024 a été sombre. 2025 ne ressemble à rien d’autre qu’à la suite logique.
Oui, on peut invoquer la crise économique, l’instabilité géopolitique, la pression budgétaire généralisée. Tout ça est vrai. Mais s’arrêter là, c’est confortable. Ça nous permet d’éviter de nous regarder dans le miroir.
Mon hypothèse, celle que j’ai voulu vérifier sur le terrain, est plus inconfortable : le marché ne subit pas seulement, il corrige une bulle. Une bulle nourrie par des années de croissance mal maîtrisée, de certifications distribuées en deux jours, de rôles standardisés copiés-collés, de propositions génériques indifférenciables, et de valeur rarement – pour ne pas dire jamais – objectivée.
96 interviews. Les mêmes signaux, encore et encore.
De mars 2024 a septembre 2024 : j’ai interviewé 96 personnes. Des coachs (freelance, ESN, internes), des clients qui ont payé nos prestations, des commerciaux qui tentent de nous vendre.
Aux coachs, je posais quatre questions toutes simples :
- Quelle est ton offre de service ?
- Comment trouves-tu tes clients ?
- Comment mesures-tu ton impact ?
- Quel est ton business model ?
Aux clients et aux commerciaux, j’en posais d’autres, tout aussi révélatrices :
- Quel problème cherchez-vous à résoudre ?
- Comment se prend la décision d’achat ?
- En êtes-vous satisfait ?
- Si vous deviez réembaucher demain, chercheriez-vous encore un «coach agile» — ou plutôt un autre type de profil ?
Le constat est brutal parce qu’il est répétitif. Désespérément répétitif. À quelques rares exceptions près, j’ai entendu :
- Une offre floue («je fais du coaching agile» – ah bon, comme les 10 000 autres ?)
- Une acquisition dépendante («j’attends que les ESN m’appellent»)
- Un modèle figé en régie, mono-client, long terme, sans fin de mission prévue en CDI déguisé.
- Un impact non mesuré. Ni avant l’intervention. Ni après. Jamais.
Et côté clients, les verbatims font franchement mal : « On a investi plusieurs centaines de milliers d’euros sur trois ans… au final, qu’est-ce qui a vraiment changé ? » Quand un client ne sait pas répondre à cette question après vous avoir payé pendant des mois, le problème n’est pas une histoire de communication. Le problème est structurel.
Le piège mortel du business model
Le cœur du problème n’est pas une question de morale ou de compétence. Il est économique. Quand vous vendez votre temps à la journée, votre intérêt financier devient mécaniquement : vendre le plus de jours possible, le plus longtemps possible. L’intérêt du client est exactement inverse : résoudre sa douleur rapidement et ne plus dépendre de vous.
Les objectifs sont non seulement désalignés, orthogonales. Et un système mal aligné produit des comportements absurdes, même chez des gens sincèrement compétents et bien intentionnés.
Dans ce cadre pervers :
- Si vous êtes excellent, vous «réussissez» trop vite… et vous perdez la mission
- Si vous êtes moyen, vous pouvez durer des années sans être inquiété
- Si vous êtes malin, vous trouvez toujours un nouveau problème à traiter, un nouveau périmètre à explorer
Et à la fin, le client ne conclut pas «ce coach-là était mauvais». Il conclut : «les coachs agiles ne servent à rien / coûtent trop cher / ne produisent pas d’impact mesurable».
Et il a raison.
L’IA n’est pas notre ennemie. Elle est notre révélateur.
Soyons clairs : l’IA ne remplace pas le coaching agile. Elle automatise tout ce que nous avons accepté de commoditiser depuis des années. Formats de rituels. Rétros à base de templates. Analyses de vélocité. Comptes-rendus de sprint. Recommandations «agiles» génériques. Pilotage Jira. Reporting automatisé. Tout ce qui est répétable, standardisable, industrialisable, scriptable.
Soyons encore plus précis : ce combat économique est perdu. Vous ne pouvez pas rivaliser avec un assistant IA à 20€/mois (ou directement intégré dans les outils) sur des tâches commoditisées. C’est terminé. Maintenant.
Mais c’était justement ce que nous aurions dû dépasser depuis le début. Depuis toujours. Si votre valeur ajoutée se limite à être maître de cérémonie sympathique, secrétaire zélé de Jira ou animateur de rituels calibrés, alors oui : ça disparaît. Maintenant. Sous vos yeux.Et ce n’est pas une injustice. C’est un signal du marché. Un signal brutal mais honnête.
Ce qui reste quand on enlève tout le superflu
Il reste le dur. Le non-standard. Le politique avec un grand P. Le systémique. Il reste le travail qui touche vraiment à :
- La gouvernance réelle (pas celle des slides PowerPoint)
- La prise de décision dans l’incertitude
- Les rapports de pouvoir et leur redistribution
- Les arbitrages stratégiques douloureux
- Le financement et les priorités budgétaires
- La responsabilité assumée (pas déléguée)
- La qualité du leadership à tous les niveaux
Il reste la capacité à dire des vérités difficiles aux dirigeants quand tout le monde acquiesce poliment. Il reste la capacité à transformer un système, pas à optimiser un rituel de 30 minutes tous les vendredis.
Le métier se resserre. Inexorablement. Oui, il va y avoir de la casse. Beaucoup de casse. Oui, des gens vont sortir du métier. C’est un drame sur le plan individuel. Mais collectivement, franchement, c’est une bonne nouvelle.
Alors comment on s’en sort?
On ne peut plus vendre du générique et espérer survivre. Une offre doit rencontrer un marché précis. Sinon, elle meurt. C’est la loi.
La plupart des coachs agiles connaissent le Value Proposition Canvas et le Business Model Canvas. Ils les utilisent avec leurs clients. Très peu les appliquent à eux-mêmes. Étrange, non ? Or être coach agile aujourd’hui, ce n’est plus seulement accompagner gentiment. C’est aussi et surtout :
- Savoir se positionner clairement (pas «j’aide les équipes»)
- Savoir vendre proprement sans passer par un intermédiaire
- Savoir parler d’argent sans malaise
- Savoir aller voir les vrais décideurs directement
- Savoir objectiver la valeur produite en euros, en délais, en résultats
Si vous n’avez aucun unfair advantage : aucune spécialité, aucune expertise sectorielle, aucun réseau, aucune méthode propriétaire, vous entrez mécaniquement dans la masse indifférenciée des «toustes pareils». Et dans un marché saturé en décroissance, le nivellement dans cette catégorie se fait toujours par le prix. Economiquement, dans cette course au moins-disant, vous n’y survivrez pas.
Si vous êtes coach agile ou Scrum Master et que vous voulez passer à l’action dès maintenant :
- Formulez votre proposition de valeur en une seule phrase, compréhensible par un décideur qui ne connaît rien à l’agilité. Pas de jargon. Pas de «faciliter». Pas de «accompagner». Du concret.
- Puis testez-la cette semaine auprès de trois clients actuels ou prospects potentiels. Écoutez attentivement leur réaction : Est-ce que ça déclenche un «oui, j’en ai besoin maintenant» ? Ou un «ah ok, intéressant» poli qui ne mène nulle part ?
Ce delta entre les deux, c’est précisément votre zone de travail pour les six prochains mois.
Dernière chose
Ce métier ne mourra pas à cause de l’IA. Il ne mourra pas non plus à cause de la crise économique ou des restrictions budgétaires. Il mourra si nous persistons à vendre de l’activité commoditisée, sans positionnement clair, sans mesure d’impact, sans modèle économique sain, et surtout sans le courage de nous remettre en question.
Ne devenez pas des dinosaures qui expliquent doctement pourquoi la météorite n’est pas un vrai problème.
